En lo que va de 2026, el equipo de selección del Grupo Improving ha estado en más de una decena de ferias y foros de empleo de la Comunitat Valenciana. Nuestra empresa ha estado ahí con una convicción clara: a medida que la automatización transforma el trabajo en el almacén, el criterio de las personas es el que marca la diferencia. Por eso nuestro calendario no se detiene. 

Febrero en Cullera. Abril en Alcàsser. Mayo en la Universitat Politècnica de València, Torrent y Paterna. Junio en Sagunto, Torrent y Sueca. Y un octubre especialmente intenso, con Benetússer, la feria de Cámara Valencia y, en un mismo día, dos citas simultáneas en Valencia y Llíria. Noviembre también empezó fuerte con la feria de empleo de EDEM. 

Cada feria tiene su perfil. De EDEM y de la UPV nuestro equipo experto llegó con muchos currículos, tanto de estudiantes como de personas que buscaban un nuevo comienzo profesional. En el encuentro de Torrent para mayores de 45 años, 359 personas buscaban su próxima oportunidad en logística, industria, servicios y mantenimiento. En Sagunto, una comarca en plena transformación industrial, la afluencia fue muy alta. Y en las ferias de octubre conversamos con profesionales de la carretilla, de la preparación de pedidos, del almacén y del mantenimiento, así como con personas con certificado de discapacidad interesadas en incorporarse a la actividad de nuestros Centros Especiales de Empleo. 

La paradoja de la automatización 

La pregunta es lógica: si los almacenes tienden a la automatización, ¿por qué seguir buscando personas con tanta insistencia? 

La respuesta está en cómo están evolucionando la economía y el trabajo del siglo XXI. Según el informe The Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, las empresas esperan que el 39 % de las competencias clave de su personal cambie de aquí a 2030. El pensamiento analítico sigue siendo la competencia más valorada, ya que siete de cada diez empresas la consideran esencial, y le siguen la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad. 

En nuestras naves lo comprobamos cada día. La visión artificial, las básculas dinámicas, IIWS (nuestro sistema de gestión de almacenes) o los asistentes de inteligencia artificial asumen tareas repetitivas y controlan cada vez más datos. A cambio, crece la necesidad de personas que interpreten lo que esos sistemas muestran, detecten cuándo algo se desvía y propongan cómo corregirlo. En otras palabras, una tecnología bien implantada multiplica el alcance de un buen profesional. Y por eso la iniciativa y el buen criterio profesional ganan peso en cada operativa. 

Qué buscamos cuando salimos a buscar 

Más allá de cada puesto concreto, en todas las ferias buscamos lo mismo: 

• Iniciativa, para proponer mejoras en lugar de limitarse a repetir un proceso. 

• Capacidad de aprender rápido, porque las operativas cambian con cada cliente y cada campaña. 

• Comodidad con la exigencia, entendiendo que cada tarea, por pequeña que parezca, sostiene la operativa de un cliente. 

• Espíritu de equipo, porque en logística el resultado siempre es colectivo. 

Ese perfil cabe en puestos muy distintos: carretilla, preparación de pedidos, almacén, mantenimiento, operaciones, calidad, ingeniería o tecnología. Y también en trayectorias distintas, desde quien busca su primera oportunidad hasta quien quiere dar un giro profesional o suma años de experiencia. Porque quien lleva tiempo resolviendo problemas aporta un criterio muy valioso. 

La iniciativa, también dentro 

Captar talento con iniciativa tiene sentido cuando después se le da espacio. Por eso, en nuestras operativas, las conversaciones One to One semanales y el panel Lean al inicio de cada turno reservan siempre un momento para que el personal proponga mejoras. Como explican nuestros equipos de ingeniería de operaciones: son las personas que pasan ocho horas trabajando en un proceso quienes mejor entienden qué se puede mejorar dentro de él. 

Esa es la razón por la que asistimos a las ferias de empleo. Porque una oferta publicada en internet llega a muchas personas, pero una conversación cara a cara permite entender quién es cada una y qué busca. Además, estos eventos nos dan el pulso de cada territorio y nos permiten colaborar con los municipios y entidades que las organizan. 

Por eso, mientras el sector siga transformándose, seguiremos acercando las oportunidades allí donde está el talento. 

¿Quieres formar parte del equipo? Consulta nuestras vacantes o envía tu candidatura espontánea en https://improlog.com/trabajar-aqui/ 

 

Un fabricante de vehículos con cadencia de producción continua necesitaba que su operador logístico tuviera control absoluto sobre cada movimiento. Una sola rotura de stock en el punto de uso podía parar la línea. La respuesta fue crear un sistema propio de alertas y visibilidad en tiempo real. 

La logística interna de una planta de automoción en producción activa no admite incertidumbre. Los materiales tienen que llegar al punto de uso exacto, en el momento exacto y en la cantidad exacta. Cualquier desviación tiene consecuencias directas sobre la cadencia productiva y, en última instancia, sobre los compromisos de entrega del fabricante. 

En este caso, la operativa implicaba a 184 personas gestionando tres instalaciones distintas con actividad simultánea: descarga diaria de 60 camiones y contenedores marítimos, carga de 40 camiones hacia el cliente, preparación de 80 rutas kanban diarias con más de 6.500 cajas manipuladas y 600 viajes de aprovisionamiento desde almacén hasta punto de uso a lo largo de la jornada. 

La complejidad añadida era que el sistema de gestión del cliente era propio y cerrado. El Grupo Improving Logistics no podía integrarse directamente con él. Tenía que construir su propio sistema de control en paralelo. 

Un listado completo de desafíos 

Para abordar la situación, analizamos primero los desafíos que presentaba el proyecto: 

• El primer problema era la visibilidad del stock en los puntos de uso. Sin información actualizada sobre qué había en cada punto de la línea y qué quedaba en almacén, las peticiones de reposición se tramitaban sobre datos obsoletos. El riesgo de rotura era constante. 

• El segundo era el control de las rutas kanban. Con 80 rutas diarias en preparación y entrega simultánea, el mando no tenía forma de saber en qué estado estaba cada una sin acudir físicamente al almacén o preguntar al operario. La gestión era reactiva: se actuaba cuando algo fallaba, no antes. 

• El tercero era el seguimiento de peticiones pausadas o bloqueadas, es decir, material que no se estaba sirviendo porque faltaba stock en el picking o porque no se había completado el trasvase de embalaje. Sin un registro centralizado, esas peticiones desaparecían del radar y el problema llegaba directamente a la línea. 

• El cuarto era el control de la playa de recepción. Los bultos descargados y pendientes de ubicación generaban confusión sobre la disponibilidad real del material, especialmente en los momentos de mayor actividad. 

Todos estos problemas tenían el mismo origen: la información existía, pero no estaba disponible en el momento y el formato en que se necesitaba para tomar decisiones. 

Una solución con tres capas de intervención 

Improving Logistics desarrolló un sistema de control propio, construido sobre nuestro sistema IIWS y diseñado específicamente para esta operativa, con tres capas de intervención. 

• La primera fue un conjunto de visores web accesibles desde cualquier dispositivo. Un panel mostraba en tiempo real el estado de cada ruta kanban: si estaba en preparación, entregada o pendiente y cuál era el stock residual en el punto de uso una vez entregada. Otro panel controlaba el estado de las peticiones, distinguiendo entre las servidas, las pausadas por falta de stock en picking y las bloqueadas por ausencia de trasvase. Un tercero mostraba los bultos en playa de recepción pendientes de ubicar, de forma que el mando podía asegurarse de que todo el material descargado había sido efectivamente procesado antes de cerrar la ruta. 

• La segunda fue un sistema de alertas de mínimos de stock. Un agente integrado en el IIWS monitorizaba de forma continua los niveles de cada artículo en los puntos de uso. Cuando un artículo se acercaba al umbral crítico, el sistema enviaba una notificación automática por WhatsApp y correo electrónico al responsable de turno, con tiempo suficiente para lanzar la reposición antes de que la línea lo necesitara. 

• La tercera fue una pantalla de control de mínimos en planta. Visible de forma permanente en el área de operaciones, mostraba los artículos en situación crítica y permitía a operarios y mandos tomar decisiones de aprovisionamiento sin depender de consultas manuales al sistema. 

El resultado: margen para actuar 

La operativa ganó una capacidad que antes no tenía: anticipación. Las roturas de stock dejaron de ser eventos que se detectaban al llegar a un punto de uso vacío. Pasaron a ser situaciones gestionadas con margen de tiempo suficiente para actuar. 

El control de rutas kanban permitió a los mandos conocer en todo momento el estado de preparación y entrega de cada ruta, interviniendo sobre las desviaciones antes de que afectaran a la cadencia de la línea. Las peticiones pausadas o bloqueadas dejaron de perderse: aparecían en el visor, se gestionaban y se resolvían. 

En un entorno donde el coste de un paro de línea se mide en decenas de miles de euros por hora, la visibilidad en tiempo real no es una mejora operativa: es una parte esencial del negocio. 

Logística para la automoción: mucho más que mover cajas 

En automoción, el operador logístico no puede limitarse a mover cajas. Tiene que ser parte del sistema de control de producción del cliente. Improving Logistics construyó ese sistema desde cero, con tecnología propia, integraciones ad hoc y alertas inteligentes, porque cuando el margen de error es cero, el sistema de información tiene que ser el primero en detectar que algo va a fallar. 

Si gestionas o externalizas logística interna en entornos de producción continua y el control depende más de la presencia en planta que de los datos, podemos ayudarte a construir el sistema que necesitas. 

En el Grupo Improving trabajamos ya en una nueva versión mayor de IIWS, nuestro sistema de gestión de almacenes. El objetivo es convertirlo en un espacio digital mucho más amplio, con más automatización, más profundidad y una exactitud del dato que se acerca cada vez más al tiempo real.

Desde nuestro origen, hace más de dos décadas, buena parte de nuestra ventaja competitiva ha estado en contar con datos capturados y gestionados con tecnología propia. IIWS nació precisamente de esa idea: un sistema de gestión de almacenes (SGA) hecho a medida, capaz de adaptarse a cada cliente y a cada operativa sin depender de soluciones externas. Ese mismo espíritu es el que ahora impulsa su siguiente evolución.

Un sistema a la altura de nuestro crecimiento

Nuestro crecimiento —más almacenes, más clientes y operativas cada vez más diversas— exige un sistema capaz de sostener toda esa complejidad desde un mismo lugar. Por eso nuestro equipo de ingeniería e IT trabaja en una versión de IIWS pensada para ir más allá de la gestión de almacenes: un espacio digital donde converjan datos de personas, de operaciones y de clientes, con mayor capacidad de automatización y con un nivel de detalle que nos permita tomar decisiones casi en el mismo instante en que ocurren los hechos.

Este cambio amplía lo que ya funciona, en vez de sustituirlo. Mantenemos nuestra forma de trabajar día a día mientras construimos, en paralelo, esta nueva etapa, conservando cada función, cada dato y la flexibilidad que nos caracteriza. Esa capacidad de evolucionar sin romper nada es, precisamente, lo que distingue a un desarrollo propio de una solución genérica.

Qué va a notar quien ya trabaja con nosotros

Con el tiempo, quienes ya trabajan con nosotros notarán integraciones más ágiles, información más disponible y una trazabilidad todavía más fina de cada operación, ya se trate de automoción, de gran distribución o de cualquier otro sector. Y quienes valoran contar con un operador logístico que piensa a largo plazo encontrarán, en este movimiento, una prueba más de esa manera de trabajar.

Todavía es pronto para entrar en detalles técnicos: el proyecto sigue en marcha. Iremos compartiendo novedades a medida que avance. Lo que sí podemos adelantar es la dirección: seguimos apostando, como llevamos haciendo más de dos décadas, por construir nuestra propia tecnología para aportar mayor valor.

Uno de nuestros clientes, fabricante del sector químico, tiene alta variabilidad de producto, restricciones de lote y picos de volumen. Necesitaba que los operarios de picking trabajaran con la máxima precisión. ¿Cómo hacerlo? La solución llegó utilizando un dato que ya estábamos registrando, pero que no se estaba usando. Te lo contamos.

La logística de nuestro cliente, un fabricante químico con distribución nacional e internacional, exigía gestionar flujos simultáneos y de naturaleza muy distinta: materias primas que llegaban a la línea de producción, semielaborados que pasaban por procesos intermedios y producto terminado que salía de la planta con restricciones específicas por país, cliente o normativa APQ. 

No era solo un caso complejo por el material gestionado. También la dimensión de la operativa era significativa, pues las entradas medias eran de 450 palés al día, con hasta 15 contenedores cargados diariamente y una preparación de pedidos que oscilaba entre 400 palés completos y 190 palés de picking al día, con picos que superaban el 40% de esos valores. El catálogo activo de referencias superaba las 7.000 SKUs. 

El reto no era el volumen en sí, sino la complejidad de cada unidad de preparación. Cada palé de picking podía combinar referencias con pesos, alturas y normativas de manipulación distintas. Y la decisión sobre cómo construir ese palet recaía en el operario. 

Cuatro preguntas sin respuesta sistemática 

Cuando comenzamos a trabajar el sistema comprobamos que el problema residía que se estaba trabajando sin dar respuesta a cuatro cuestiones: 

1. Cómo ordenar el picking dentro de un palé. Al no pautar al operario el orden de picking, se generaban palés mal construidos que generaban incidencias en tránsito y reclamaciones del cliente. No existía ningún criterio formalizado que guiara al operario. Cada uno lo hacía a su manera. 
2. Cuánto personal destinar al picking. No había un método para dimensionar el número de personas necesarias para la preparación de picking en función del volumen del día. El dimensionamiento se hacía por experiencia del mando, lo que generaba tanto situaciones de exceso de capacidad como de infracapacidad en los picos. 
3. Cómo priorizar los pedidos. Cuando había más demanda que capacidad en un turno, no había un criterio claro para señalar prioridades. La priorización dependía del criterio de cada operario o del último que había hablado con el mando. 
4. Cómo medir la productividad real. En estas circunstancias, tampoco se podía asignar una productividad a cada persona trabajadora de forma objetiva, todo se basaba en estimaciones o en el criterio del supervisor. 

Todas estas preguntas tenían respuesta en los datos que ya estaba registrado en IIWS, nuestro SGA. El problema era que nadie estaba transformando aquello en información útil. 

Tres herramientas para una solución 

Improving desarrolló tres herramientas complementarias a partir de la información ya existente en el sistema de gestión de almacenes. 

1. La primera fue un paletizador automático de picking. El sistema cruza las restricciones físicas de cada referencia, incluyendo el peso por unidad, la configuración logística, la altura máxima del palet (fijada en 1,80 metros) y el peso máximo (de 800 kilogramos), con la cantidad pedida y la composición de cada unidad de carga. El resultado llega directamente a la PDA del operario: qué caja tiene que coger, en qué momento y en qué capa del palet debe colocarla. El sistema decide el orden. El operario ejecuta.  
2. La segunda fue un modelo de dimensionamiento de personal. A partir del histórico de movimientos registrados en el sistema informático, se identificaron las variables que realmente determinan el tiempo de preparación de un palet: el número de referencias que contiene, la cantidad de pickings individuales, los desplazamientos en almacén según el layout y el peso y volumen de cada caja. Con ese modelo, cruzando las variables con el volumen previsto para el día, el mando calcula los operarios necesarios antes de que empiece el turno. 
3. La tercera fue un visor de control en tiempo real. Un cuadro de mandos web que toma datos actualizados del SGA permite visualizar el avance de la preparación en todo momento, detectar desviaciones en productividad por operario y actuar antes de que el retraso comprometa la expedición. 

El resultado: un proceso sistemático y reproducible 

Con todo esto en marcha, la preparación de picking pasó de ser una tarea guiada por el criterio individual del operario a ser un proceso sistemático y reproducible. Los palés comenzaron a salir correctamente construidos, lo que redujo las incidencias en tránsito y las reclamaciones asociadas a una mala construcción de la carga. 

El dimensionamiento previo al turno permitió ajustar la plantilla con antelación, sin sobrecostes en picos ni situaciones de infracapacidad que obligaran a alargar turnos. Y el visor en tiempo real puso en manos de los mandos intermedios la capacidad de intervenir durante la preparación, no después. 

Los datos que ya existían en nuestro sistema empezaron a hablar para que pudiéramos decidir. 

Lo que revela este caso es que, en operativas de alta complejidad, la diferencia entre eficiencia y caos no siempre está en tener más datos: está en saber qué preguntas hacerle al dato que ya tienes. Improving aportó la metodología, el desarrollo propio sobre su SGA y la integración necesaria para convertir registros en instrucciones operativas precisas. 

Si tienes una operativa de picking complejo y el control de la preparación depende más del criterio de cada operario que de un sistema, podemos ayudarte a cambiarlo. 

Una nave con más de treinta muelles. Una sola persona decidiendo, camión a camión, quién entraba y quién esperaba. Ese era el punto de partida de uno de los casos internos que mejor resume cómo trabaja Improving Logistics cuando detecta una ineficiencia real en la operativa. Te lo contamos aquí. 

La ventanilla de muelles, que podía funcionar perfectamente durante muchas horas, se convertía en un cuello de botella cuando comenzaban a coincidir camiones. Y esa saturación se trasladaba directamente al almacén. Había que buscar una solución. La ineficiencia se contempló desde dentro y la respuesta también fue abordada en interno. Fueron los equipos de ingeniería, IT y operaciones trabajando en conjunto quienes planificaron una posible solución: una aplicación de inteligencia artificial. 

Un chatbot de apoyo basado en inteligencia artificial 

Dicho y hecho: en una semana, el chatbot estaba funcionando sobre una tablet, apoyando al personal de ventanilla en sus funciones y coordinándose en tiempo real con la persona encargada del almacén. Y con la ventaja de hablar a cada conductor en su propio idioma. 

Un desarrollo informático propio, rápido y que se podrá adaptar cuando sea necesario. 

Esa velocidad es la forma habitual de trabajar en Improving Logistics. Desde ingeniería, Pablo Arnau y Vicente Pérez lo resumen así: “nuestra función principal es identificar oportunidades de mejora». Y se ponen en marcha. Desde sistemas, Ángel Sánchez añade la otra mitad de la ecuación y explica que, al tener el desarrollo tecnológico dentro de casa, “somos mucho más rápidos y flexibles para implementar nuevas funcionalidades”. Sin depender de proveedores externos ni de ciclos de validación ajenos. 

El resultado es un caso como este: que una nave con más de treinta muelles logró contar con un sistema capaz de sostener los picos de actividad sin provocar retrasos. 

En el último Índice de Desempeño Logístico que publicó el Banco Mundial (puedes consultarlo aquí), España se situaba en el puesto 13 de 139 países, con una puntuación de 3,9 sobre 5, tres décimas por encima de la media de la UE27 más Reino Unido. Destacaba en dos pilares concretos: la puntualidad de las entregas y la trazabilidad de las mercancías, donde superaba en cuatro décimas la media europea. Pero el pasado abril, el Banco Mundial renovó por completo su forma de medir la logística mundial y los nuevos datos que arroja el estudio invitan a mirar la competitividad española con otros ojos. 

Después de años elaborando su ranking a partir de encuestas de percepción, el Banco Mundial estrenó hace poco los Logistics Performance Indicators 2.0 (LPI 2.0). Es un cambio importante: el organismo sustituye la clasificación global basada en la opinión de profesionales del sector por 21 indicadores construidos directamente con información operativa de envíos marítimos, aéreos y postales durante 2023 y 2024. Así lo explica en su informe Connecting to Compete 2025: The New Logistics Performance Indicators 2.0. El nuevo sistema también amplía la fotografía, de 139 a 172 economías analizadas y sustituye la clasificación única por país por tres variables que se miden por separado: conectividad, velocidad y fiabilidad. Esto es lo que dicen sobre nuestro entorno. 

España destaca en conectividad 

Los datos de conectividad marítima publicados por el Banco Mundial muestran que España mantuvo en 2024 conexiones directas con 95 economías. Tenemos rutas, puertos, capacidad y acceso a mercados y compartimos vecindario con las regiones que, según el propio informe del Banco Mundial, concentran la conectividad más sólida del planeta: Europa, Asia Central y Norteamérica. Es una gran noticia para nuestra economía. Lo importante ahora es aprovechar mejor cada ruta y transformar esa ventaja geográfica en operaciones más ágiles, coordinadas y previsibles. 

El tiempo, la prueba real 

Porque el tiempo es la auténtica clave de la competitividad y ahí aparece la primera señal de alerta. La mediana de permanencia de un contenedor de importación en puerto pasó de 4,1 días en 2023 a 4,4 días en 2024, según los datos operativos de permanencia portuaria del Banco Mundial. Es una diferencia relevante: el propio organismo señala que, en los puertos y aduanas más eficientes del mundo, un contenedor de importación despeja en menos de tres días, mientras que en los menos eficientes el proceso puede superar las tres semanas. España se mueve todavía en la franja de las economías avanzadas, aunque avanza en la dirección contraria a la que marca la competencia. En carga aérea, en cambio, los indicadores sí muestran mejora: una prueba de que el margen de progreso es real y alcanzable. 

La distancia entre percepción y realidad operativa es, de hecho, uno de los hallazgos más interesantes de este cambio de metodología. Bajo el sistema anterior, basado en encuestas, España puntuaba por encima de la media europea precisamente en puntualidad y trazabilidad. Los datos operativos de 2023-2024 matizan esa buena imagen: la opinión de los profesionales del sector y el rastro real de los contenedores no siempre coinciden.  

La fiabilidad, el eslabón que decide 

El tercer eje del LPI 2.0, la fiabilidad, señala otro de los puntos críticos de la cadena: puertos, centros de trasbordo y controles fronterizos. Ahí es donde se juega buena parte de la competitividad de un país exportador como España. La digitalización, la trazabilidad, la gestión de riesgos y la coordinación institucional aparecen como las palancas esenciales para ganar velocidad y previsibilidad. Porque mover mercancía ya no es suficiente: hace falta controlar el flujo completo y anticipar cualquier incidencia antes de que se convierta en coste. 

El reto para el Grupo Improving Logistics 

Para nuestro grupo empresarial, esta lectura refuerza la apuesta por una logística que se apoya en datos y que mantiene una visión integral: ingeniería, almacenaje, manipulado, transporte, consultoría y tecnología, trabajando como un único sistema.  

Nuestra plataforma IIWS, la información en tiempo real, la red de instalaciones y el transporte propio son herramientas diferenciales en ese propósito, respaldadas por un sistema de calidad que opera bajo normas ISO y con acreditación OEA. El mercado exige resultados medibles: menos tiempo de ciclo, más exactitud de inventario y mayor cumplimiento de entrega. 

España ya tiene las conexiones. El siguiente salto competitivo consiste en hacerlas más rápidas, visibles y fiables. Ese es el reto del sector, y también nuestra oportunidad como empresa. 

Hay dos formas de incorporar inteligencia artificial a la logística. La primera es seguir la tendencia, adoptar tecnología porque está de moda y esperar que algo mejore. La segunda es la de Improving Logistics: identificar una posible mejora en la operativa del cliente, evaluar si la IA es la herramienta adecuada para resolverla y, solo entonces, implementarla. La diferencia entre las dos no es tecnológica. Es de criterio. Y el punto de partida siempre es el proyecto del cliente. 

En Improving Logistics, ninguna tecnología se despliega por defecto. La visión artificial, los drones, los agentes de IA o el Machine Learning solo entran en una operativa cuando existe un problema concreto que resolver y cuando la herramienta elegida es la más eficaz para abordarlo en ese contexto. 

Ese criterio tiene una consecuencia directa: las soluciones funcionan. Y no solo eso: se implementan con rapidez, se evita que estén sobredimensionadas y se limitan las dependencias innecesarias. 

Porque para nosotros, la tecnología no es un fin en sí mismo. Es una forma de mejorar lo que hacemos, con el objetivo siempre claro de mejorar la productividad, crear nuevas oportunidades de negocio y aporta valor a los clientes. 

Operativas con IA con las que ya mejoramos resultados  

La visión artificial lleva mucho tiempo formando parte del estándar en las líneas de producción de Improving Logistics, porque nos ayuda a conseguir el objetivo de defectos cero en muchas líneas de producción, desde las más simples a las más sofisticadas. Y junto a las cámaras detectan defectos y verifican la presencia de componentes en muchas operativas tenemos pesadoras dinámicas. Gracias a estas herramientas podemos obtener resultados tan contundentes como el de una campaña reciente, con dos millones de unidades procesadas en cuatro meses y error mínimo. 

La IA en la gestión de muelles es otro ejemplo de implementación rápida con impacto directo. En una nave con más de treinta muelles atendidos por una sola persona, el equipo interno de IT diseñó e implantó una solución de inteligencia artificial que asume la función de coordinación de entradas y salidas. Tiempo de implementación: una semana. 

El dron para inventarios es nuestra herramienta más reciente y está a punto de alzar el vuelo. Para nosotros tiene un valor especial porque permite eliminar el factor de error humano en un proceso repetitivo. El dron sabe qué etiqueta tiene que detectar, verifica que coincide con la posición de estantería correcta y genera una validación automática. Sin interpretaciones, sin fatiga, sin variabilidad entre turnos. 

Machine Learning y agentes de IA en desarrollo constante 

El equipo de ingeniería trabaja actualmente en la aplicación de Machine Learning a la optimización de layouts. El objetivo es que la configuración del almacén deje de ser estática y empiece a responder a los datos reales de actividad y a la demanda prevista, reduciendo los tiempos de desplazamiento y adaptando el espacio antes de que lleguen los picos. 

Paralelamente, se están probando agentes de IA para tareas administrativas de alto volumen y bajo valor añadido: procesos que consumen horas de trabajo cualificado sin aportar nada que un humano deba hacer. La posición del equipo es clara: están en prueba, no en despliegue. Se implementarán cuando estén listos y cuando la ganancia para la operativa esté verificada. 

La IA ayuda. El criterio lo pone la persona 

En la compañía lo tenemos claro: la IA es un facilitador de enorme capacidad. Pero hay que orientarla y, sobre todo, aportarle criterio y dotarla de contexto para que ejecute tareas que, posteriormente, una persona debe interpretar. 

Sabemos que no hay tecnología que sustituya el conocimiento de la operativa. La IA amplifica la capacidad de los equipos cuando está bien orientada; pero sin esa orientación, genera ruido. Por eso, cada implementación va acompañada de datos, de seguimiento y de verificación de retorno. 

De modo que, si eres cliente de Improving Logistics y te proponemos desplegar una tecnología con IA, sabrás que hemos elegido esa herramienta para mejorar tu servicio. Y significa que el equipo que la implementa tiene el conocimiento técnico para desarrollarla internamente y que ajustará la solución cuando la realidad del almacén lo exija. 

 

 Un punto de partida de gran complejidad  

Gestionar la logística de un e-commerce de gran volumen implica una complejidad que pocos sistemas convencionales pueden absorber. En este caso, la operativa de nuestro cliente se resumía con las siguientes cifras: 

• diez naves de distinto tamaño con producto almacenado 

• su actividad alcanzaba cada día los 40 contenedores de 40 pies descargados 

• cada día salían más de 2.000 palés hacia sus instalaciones  

• en nuestras instalaciones se preparaba la carga para última milla  

• teníamos un traslado continuo entre almacenes. 

• el equipo implicado superaba las 80 personas.  

Al analizar la situación llegamos a la conclusión de que el problema ante el que nos encontrábamos no era la capacidad operativa, sino la visibilidad. El cliente necesitaba saber en todo momento qué estaba ocurriendo en sus múltiples ubicaciones físicas. Y eso implicaba, a priori, tener presencia de supervisión en todas ellas. La cuestión planteada era ¿debía nuestro cliente incrementar su estructura de mando? 

Muchos retos a los que hacer frente  

La operativa planteaba retos muy concretos: 

• Sin conocer el estado de preparación en cada almacén, era imposible saber si los pedidos estarían listos a tiempo para la carga. A veces, los transportistas llegaban y el material no estaba preparado o estaba incompleto. 

• La productividad de los operarios variaba de una nave a otra sin que hubiera datos que permitieran identificar las causas.  

• En las naves sin supervisión presencial, el seguimiento dependía de llamadas telefónicas o desplazamientos del mando. 

• Los pedidos de última milla salían a veces incompletos, porque no existía un control sistemático de cierre antes de autorizar la expedición. El error se detectaba muchas veces cuando el transportista ya había recogido la mercancía. 

• Y el stock almacenado por nave era difícil de consultar de forma ágil, lo que complicaba la planificación de traslados y la gestión de huecos. 

La solución: datos en tiempo real 

Improving diseñó e implantó para el cliente un sistema de visores web alimentados directamente desde el SGA propio, el IIWS, que trasladaba la información de cada proceso a una pantalla accesible desde cualquier dispositivo y en tiempo real. Estos visores eran: 

• El visor de preparación de cargas mostraba por almacén el estado de cada pedido: cuánto se había preparado, cuánto faltaba y a qué ritmo avanzaba la preparación. La persona al mando podía anticipar problemas antes de que afectaran a la carga. 

• El visor de productividad registraba los tiempos de trabajo del personal operario de carretillas, incluyendo el inicio y el fin de actividad. Sin necesidad de presencia física, se sabía cuándo había empezado a trabajar cada persona y cuánto había producido. 

• El visor de pedidos de última milla ofrecía el estado actualizado de cada preparación para transportistas externos, con indicación de si el pedido estaba completo o tenía unidades pendientes. 

• El control de bultos por almacén permitía conocer en todo momento la cantidad de mercancía ubicada en cada nave, facilitando la planificación de traslados y el aprovechamiento de capacidad. 

• Finalmente, el sistema incorporó un control de expedición que bloqueaba la salida de aquellos pedidos que no cumplían los criterios de completitud, impidiendo que material incompleto llegara al transportista. 

El resultado: efectividad sin incremento de estructura 

Lo que logramos con esta propuesta para nuestro cliente fue lo siguiente: 

• La operativa ganó visibilidad completa sin incrementar la estructura de supervisión.  

• El equipo directivo pasó de gestionar por llamadas y desplazamientos a disponer de información actualizada en cualquier momento y desde cualquier lugar. 

• Los pedidos incompletos dejaron de llegar a expedición.  

• Los tiempos de preparación se hicieron comparables entre almacenes, lo que permitió detectar desviaciones y corregirlas de forma inmediata.  

• Y la productividad individual se convirtió en un indicador gestionable, no en una estimación. 

• El control dejó de ser una función de presencia y pasó a ser una función de sistema. 

Qué demuestra este caso 

Este caso nos muestra que, cuando una operativa crece en dispersión y complejidad, la respuesta no siempre es agregar personal de control. Resulta más efectivo diseñar un sistema que convierta cada movimiento en información accionable.  

Eso es lo que permite el IIWS de Improving: registrar, estructurar y visualizar el dato para que las decisiones lleguen antes que los problemas. 

Si gestionas una operativa logística con varios almacenes o múltiples turnos y el control depende más de la presencia física que de los datos, podemos ayudarte a cambiarlo. 

Esa fue la conclusión que se fue abriendo paso a lo largo de la mesa redonda que David García Vizcaíno moderó el 26 de mayo en Intralogistics Valencia. Junto a él, cinco expertos en inmologística (consultoría técnica, inversión inmobiliaria, comercialización y asesoramiento) compartieron su lectura de un mercado que, según todos ellos, ha cambiado de categoría en los últimos cinco años.

El punto de partida fue el puerto. Fernando Montilla, de BNP Paribas Real Estate, aportó una cifra que resume bien la transformación: hace siete u ocho años, la contratación logística en Valencia rondaba los 100.000 metros cuadrados al año. En 2025 se cerraron 600.000 metros. Detrás de ese crecimiento está, en buena medida, la posición del puerto como hub de contenedores para las cuatro grandes navieras mundiales —Maersk, MSC, COSCO y CMA CGM—, con una productividad alta y una conflictividad laboral baja. Desde Valencia puede hacerse logística regional, ibérica e internacional, algo que antes era difícil de vender a un inversor internacional y hoy se da por descontado.

El valor del espacio al norte de Valencia

Víctor Jiménez, de Olivares Consultores, describió cómo esa demanda se ha ido trasladando al territorio, especialmente a la Zona Norte. Masalfassar, Moncada, Bétera o Sagunto han pasado de ser un área secundaria a convertirse en zona prime. Los polígonos públicos y privados de Sagunto acumulan más de diez millones de metros cuadrados de capacidad proyectada. Mercadona llegó primero, con cerca de 700.000 metros cuadrados; después Inditex, con dos operaciones que suman más de 660.000 metros en una sola área. A ellas hay que sumar PowerCo, la compañía de baterías del Grupo VW, con una parcela de 1,3 millones de m2.  Son cifras de dimensión europea, no local. Y junto a estos grandes proyectos tractores empresas como Sonepar, que opera toda la península desde Valencia, Importaco, Crown, Satalder, Aldi o Quimi Romar que refuerzan la diversidad y solidez industrial/logística del Eje Norte. La concentración de suelo, infraestructuras, conectividad y grandes proyectos empresariales convierten este corredor en uno de los espacios de mayor de mayor valor estratégico para el desarrollo logístico e industrial de la Peninsula.

La pregunta que David García, CEO de Improving Logistics y moderador de la mesa, planteó en ese punto fue inevitable: ¿nos va a sobrar el metro cuadrado?

Jorge Pomar, de Inmoking, respondió con datos. La tasa de disponibilidad ha pasado del 1% al 2,5-3%, y en 2026 se incorporará aproximadamente un millón de metros cuadrados más al mercado. Pero el marco de referencia importa: un mercado sano ronda el 5% de disponibilidad. Valencia está transitando hacia ese punto de equilibrio, no hacia una crisis de sobreoferta. La oportunidad, en su opinión, está en aprovechar la coyuntura para acompañar a muchas empresas que aún ocupan inmuebles obsoletos en su transición hacia instalaciones modernas.

Un lugar atractivo para el mercado internacional

Oriol Gual, de Colliers, aportó la perspectiva del inversor internacional. España está captando inversión inmobiliaria por encima de la media europea de los últimos cinco años, y dentro de España, Valencia ha dado un salto cualitativo que ya no pasa desapercibido en ningún mercado. Las rentabilidades esperadas por el inversor se han igualado a las de Madrid y Barcelona, mientras que las rentas siguen siendo más atractivas que en torno a las otras ciudades: entre 5 y 5,75 euros por metro cuadrado al mes en activos prime, frente a más de 7 euros en las otras dos grandes plazas. Eso convierte a Valencia en una alternativa real para proyectos que en Barcelona no encuentran suelo o no caben en los precios. Hace veinte años, Zaragoza disputaba a Valencia la tercera plaza. Hoy ese debate ha quedado atrás.

Nuevos reglamentos, nuevos desafíos

La mesa también abordó un tema que afecta directamente a los operadores logísticos y que aún no ha llegado con suficiente claridad a todos los implicados: el nuevo Reglamento de Protección contra Incendios, aprobado en noviembre del año pasado. Baldemar Asensio, de TPF Consulting, explicó sus implicaciones prácticas. La normativa cambia la tipología de inmuebles que pueden legalizarse para almacenaje en altura: las naves tipo A presentan ahora dificultades adicionales, mientras que los inmuebles tipo C (aislados) son los que admiten legalización con mayor naturalidad. El almacenaje en estantería pasa a calificarse como riesgo alto. El experto explicó que el impacto más evidente se observa en los seguros de tal modo que muchas empresas medianas pueden quedar fuera de determinadas operativas si no atienden este cambio ahora.

Valencia: primera opción para la inmologística

El cierre de la mesa fue, en palabras de Fernando Montilla, una invitación a pensar en Valencia no como destino alternativo sino como primera opción. El puerto de Valencia mueve 5,7 millones de contenedores frente a los 3,7 millones de Barcelona. El Corredor Mediterráneo, después de décadas de espera, comienza a ser una realidad próxima. El clúster de automoción refuerza la base industrial sobre la que se asienta toda la demanda logística.

Por eso y porque la logística empieza mucho antes de colocar la primera estantería, es imprescindible estudiar en qué nave, en qué zona y bajo qué normativa se instala un centro logístico. Y esas decisiones, tomadas tomadas a tiempo, son las que permiten a un operador logístico crecer sin hipotecar el futuro.

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